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　事例１　 　事例２　

某ＩＴ系企業

制度融資の枠を使い果たし、手元資金難であった。
更に良い人材を求めたいというリクエストも有り。

現　況
　同社の状況を見ると、人件費を中心に高コスト体質であった。また、ＩＴ系ベンチャーにありがちな 社員の出入りが激しく、募集経費(広告費という直接経費にかかる部分と、面接などで使う時間的コストを含めて) もばかにならない状況であった。
　また、制度融資で3000万円・国民生活金融公庫から1000万円、それぞれ借入があり、同社の体力から考えて 融資枠は一杯であることが想定された(事実一杯であった)。これらの資金は既に手元になく、月末の資金繰りは オーナーの知り合いの企業から一時的に借用するという自転車操業を繰り返していた。
　この会社は、ＩＴをキーワードに様々な事業を展開していたが、それぞれ伸び悩んでいた。

解決策
　低利の融資が受けられるかどうか？ということで、銀行や国民生活金融公庫等にあたるが、制度融資は不可能、 プロパー融資も困難という返事であった。
　また、事業の将来性を考え、得意分野に特化すべき状況にあった。
　まず、会社の複数分割を提案。これによりコストを取っている社員を新会社に移行し、本体の人件費を抑えるようにした。 また、新会社では同社の事業の一部と別の事業を付加し、付加した事業の営業をサポートした。
　さらに、新会社で融資を受け(国民生活金融公庫から)、当面の資金を手元に置くようにした。
　このような、新会社を２社設立し、人件費の抑制と新会社での手元資金の確保を実現した。これは、社員には会社が 独立をサポートしていると写り、社員のモチベーション管理及び新入社員の人件費抑制にも一役を買うことになった。

　結果として、本体はスリムになり何を事業としている会社なのか？ということが第三者からもはっきりするようになった。 これらにより、増資に成功し手元資金はとりあえず安泰となっている。
　ただ、同社には分割する事業資産がなくなり、本業を安定化させなければ同じ道をたどる可能性を残している。

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